Gestores de projeto devem ir além de requisitos, orçamentos e prazos para assegurar que estão executando projetos de grande impacto e ampla visibilidade ligados diretamente aos objetivos estratégicos da organização. Explicamos aqui como o gestor de projeto pode se tornar parceiro estratégico indispensável de executivos e stakeholders.
Você pode achar que a responsabilidade principal de um gestor de projetos é entregar as demandas no prazo e dentro do orçamento: você está errado! Por ser líder de um departamento estratégico, o profissional de gestão de projetos tem como missão ajudar a impulsionar, orientar e executar metas empresariais de agregação de valor. É mais provável que o PMO (escritório de projetos) seja percebido pelos executivos e stakeholders como parceiro estratégico indispensável tão logo seu valor estratégico seja reconhecido.
Durante o Gartner PPM & IT Governance Summit do ano passado, o Gartner identificou sete melhores práticas de um PMO efetivo. Considere-as como sete metas essenciais que todo profissional de projetos deveria desejar cumprir.
Qual foi a mensagem central do Gartner? “As atividades do PMO (escritório de projetos) deveriam melhorar as práticas de gestão de projeto, portfólio e programas, criando valor para a organização.” Leia abaixo as sete metas que todos os profissionais de projetos deveriam ter, bem como alguns conselhos de CEOs de sucesso:
1. Contrate as pessoas certas, com o conhecimento, as habilidades e as capacidades colaborativas necessárias
Do processo de recrutamento à execução do projeto, muitas vezes o PMO foca tempo e recursos em aspectos primariamente técnicos da execução de projetos. Esse foco primariamente técnico pode deixar lacunas em áreas como habilidades interpessoais. O PMO deveria contratar e treinar os gestores de projetos com as habilidades interpessoais para que eles, por sua vez, deem seguimento à formação de talentos. Gestores de projetos que têm habilidades e capacidades necessárias para canalizar esforços em direção ao comprometimento, mentoria, resolução de conflitos e mudança efetiva oferecem mais vantagens às empresas. Isso cria um pool mais amplo de líderes de ponta que entendem o valor que têm para o projeto e os objetivos estratégicos.
2. Identifique e proponha iniciativas de grande impacto e ampla visibilidade
Tão logo o PMO contrata e treina pensadores estratégicos, ele aumenta a probabilidade da execução de projetos de grande impacto e ampla visibilidade alinhados aos objetivos de longo prazo das empresas. Se tempo é gasto na execução de projetos menores, que não agregam valor, não são só os recursos da empresa que são desperdiçados, mas também oportunidades potencialmente mais desejáveis. O papel de um PMO não deveria ser passivo; todo profissional de gestão de projetos deveria ter uma compreensão clara da ligação direta da gestão de projetos à estratégia global da organização.
Gerald J. Leonard, presidente e CEO da Principles of Execution, diz, “criar valor para o consumidor é fundamental; todos os projetos são iniciados para criar valor. Se um projeto é entregue no prazo e dentro do orçamento, porém não cria valor para a organização, a sua entrega serviu para quê? Projetos têm que ter um impacto positivo na organização, criando valor.” Ele também cita a satisfação dos stakeholders, o cumprimento de requisitos e a melhora na cultura como importantes, dizendo: “todo projeto deveria entregar mudança no negócio, impactando positivamente a cultura organizacional. Melhorar a cultura organizacional deveria ser requisito básico de todos os projetos, pois torna a empresa mais ágil, simples e flexível. As empresas se movem na velocidade do pensamento, e projetos têm que entregar, ao mesmo tempo, velocidade e impacto nesses três requisitos críticos.”
3. Informe o que realmente importa para o negócio
Os KPIs (indicadores-chave de desempenho) têm um papel importante pois auxiliam as equipes de projetos a identificar os objetivos estratégicos acordados e como medir o progresso. Independentemente do uso de KPIs quantitativos ou qualitativos, o PMO deveria ser capaz de informar regularmente o progresso aos patrocinadores e stakeholders do projeto. Ele deveria ser capaz de dar visibilidade considerável ao desempenho do projeto, programa ou portfólio com absoluta confiança.
4. Construa um padrão que mostra como o PMO se alinha aos objetivos estratégicos da corporação
Um gestor de projetos e o valor do PMO só podem ser reconhecidos se os stakeholders e os executivos puderem identificar uma ligação direta aos objetivos estratégicos. Também deve haver direção clara e comunicação transparente e constante entre os líderes de projeto e todas as áreas da companhia com respeito ao desempenho geral. Se um gestor de projetos puder se comunicar eficazmente como os esforços da equipe estão canalizados na consecução de objetivos, tal ponto ajudará a manter o apoio geral frente a dificuldades eventuais.
5. Ofereça informação simples e direta aos diretores
Logo no início, os líderes de projeto precisam sentar com patrocinadores, executivos, stakeholders e equipes para entender qual informação cada parte necessita para sua avaliação do desempenho do projeto. Se isso não for feito, como um gestor de projetos poderá determinar quais tipos de dados que precisam ser obtidos para a inteligência do negócio. Muita informação pode ser tão ruim como nenhuma informação. Assegure a implementação das ferramentas corretas para oferecer a cada área dashboards relevantes e objetivos que possibilitam insights rápidos. Deveria ser objetivo do gestor de projetos buscar e alavancar ferramentas para ajudá-lo a capturar dados pertinentes de múltiplas fontes em tempo real, exibindo-os visualmente a todos os interessados. Isso ajuda as equipes e os stakeholders a entender como estão se saindo e onde estão em relação aos objetivos do projeto.
6. Destaque as conquistas do PMO
O gestor de projeto deve ser capaz de explicar como a inteligência de negócio obtida tem ligação às conquistas do PMO. A coleta de informação e análise só é um exercício válido se puder estabelecer uma ligação às atividades do PMO com respeito às necessidades dos stakeholders.
7. Evolua o PMO de modo que apoie a TI bimodal e o negócio digital
O PMO e todos os profissionais de projetos deveriam permanecer em um estado de melhoria constante. É necessário revisar continuamente processos, recursos internos, tecnologias, cultura, etc, de modo a assegurar que as necessidades dos stakeholders e os objetivos estratégicos estão sendo cumpridos. O que funciona hoje não necessariamente funcionará no futuro. O gestor de projeto precisa continuar evoluindo para se manter atualizado.
Todd Williams, CEO da eCameron, uma companhia que ajuda líderes a transformar “visão em valor por meio da perfeição na execução de projetos”, acredita que os profissionais de gestão de projetos devem possuir um forte tino de negócio. Ele explica: “gestores de projeto normalmente surgem dentro da hierarquia e focam apenas na implementação, esquecendo que o grande projeto é gerir a organização visando um objetivo mais amplo, alguma meta operacional ou estratégica. Eles focam em tarefas, implementação e requisitos quando também deveriam entender objetivos, execução e valor ao consumidor.” William diz que melhorar o tino de negócio ajuda os líderes de projeto a se comunicar com executivos e outras divisões de forma mais efetiva. Isso também ajuda os profissionais de gestão de projetos “a compreender melhor como mudanças em seu projeto também afetarão a organização como um todo. Entender que os projetos funcionam como parte de um sistema mais amplo, torna-os mais efetivos na realização de seu trabalho e mais valiosos para a companhia”, diz ele.
Artigo traduzido a partir do texto original: 7 goals every project manager should aspire to achieve.
