Todo mundo comete erros. A maioria deles é inofensivo; alguns, embaraçosos mas perdoáveis; e outros, simplesmente, acabam com sua carreira – e, de quebra, com sua empresa.
Algumas das gafes mais comuns em TI incluem: (i) ficar preso a uma relação com um fornecedor do qual você não consegue se livrar; (ii) recrutar ou promover as pessoas erradas e (iii) esconder problemas da alta gerência até ser muito tarde para se recuperar.
Quando você está no comando da área de tecnologia da empresa, os riscos são muito maiores e a consequência dos erros pode ser muito pior. Então, ranqueamos por nível de gravidade: nível 1 (um caso embaraçoso que você conta no bar, depois de algumas cervejas, mas talvez não diretamente); nível 2 (um problema do qual você pode se recuperar, mas que prejudicará suas chances de promoção; e nível 3 (motivo para demissão).
Seguem abaixo os grandes erros que você provavelmente cometerá – e como evitá-los ou se recuperar deles rapidamente.
Primeiro erro de gestão de TI: dependência de fornecedor.
Nível de gravidade: 2
É uma forma de sedução. Fornecedores o seduzem com preços baixos e promessas sem fim. Mas tão logo você assina o contrato, você assume um compromisso de vida.
“Quase todo fornecedor que produz algo tentará entrar e se expandir dentro de sua organização”, diz Andrew Howard, CTO da Kudelski Security. “Os gestores de TI começam com boas intenções, mas, de repente, o fornecedor se torna insubstituível, assume controle significativo dos ativos de TI e exerce poder nas negociações de preços. Eu já vi muitos gestores de TI perderem seus empregos devido a esse tipo de má gestão de fornecedores.”
Existem alguns benefícios numa parceria séria com um fornecedor, admite Howard. Afora grandes descontos, obter vários produtos do mesmo fornecedor deveria assegurar uma integração mais harmoniosa dos sistemas, bem como maior segurança corporativa (ênfase no deveria). Em resumo, menos fornecedores, mais facilidade de gestão. Isso pode ser ideal para organizações pequenas.
Mas ao decidir que é hora de seguir em frente, não espere ajuda de seu fornecedor atual. Howard se lembra que, quando trabalhava numa firma de consultoria, um fornecedor de gestão de workflow tentou impedir sua firma de fazer a transição para um fornecedor diferente ao se recusar a informar o código fonte. Tal exigência, que estava no acordo original de licença de software (SLA), de alguma forma, atrasou muito o processo, gerando grandes prejuízos.
Migrar para a nuvem não facilita as coisas, diz ele.
“Muitos de nossos parceiros estão tendo o mesmo tipo de problema com provedores de plataformas como serviço (PaaS),” diz ele. “Tão logo você fecha contrato com um provedor, é difícil fazer a transição dessa infraestrutura para um concorrente.”
Por essa razão, Howard diz que conhece muitos CIOs estão se protegendo disso ao fechar parcerias com múltiplos provedores na nuvem, bem como ao desenvolver práticas sólidas de gestão de tecnologia. Ele complementa que os gestores de TI precisam trabalhar junto ao setor de suprimentos de modo a evitar dependência de um único fornecedor.
“Pessoalmente, acredito na diversificação da tecnologia”, diz ele. “E a opção mais barata não está, normalmente, em seu favor. Às vezes, a dor de curto prazo pode lhe beneficiar no longo prazo.”
Segundo erro de gestão de TI: tratar a nuvem como extensão de seu centro de dados
Nível de gravidade: 2
Em fevereiro de 2016, a empresa Best Egg Personal Loans migrou de uma nuvem privada baseada em VMware para uma nuvem pública baseada em Amazon Web Services. O serviço de empréstimo ponto-a-ponto tinha passado meses planejando, configurando e migrando serviços de menor importância e tinha feito um mapeamento 1:1 entre seus servidores e a nuvem pública. Tudo estava pronto para entrar em operação. Então, duas horas após o lançamento, um servidor crítico da Amazon parou de funcionar.
“Essa foi uma dura lição para nós,” disse Brian Conneen, CIO/CTO da Marlette Funding, uma das filiais da da Best Egg. “Descobrimos que a estabilidade de um único servidor na nuvem é, na verdade, menor que um servidor gerido privadamente ou máquina virtual. O 99,99% de índice de operação na nuvem advém da habilidade de ela oferecer, de modo dinâmico, novos servidores para substituir aqueles que falham.”
O problema aconteceu durante o final de semana, e a Best Egg foi capaz de se recuperar sem qualquer atraso para o consumidor, mas Conneen aprendeu uma lição valiosa: você não pode tratar o servidor na nuvem como qualquer outra máquina em seu centro de dados.
Depois disso, a primeira prioridade da Best Egg foi assegurar sua otimização para um ambiente de nuvem. A segunda prioridade: manter o controle dos custos na nuvem.
“Você pode disponibilizar um servidor onde alguém o desejar”, diz ele. “Faça muito isso e logo você estará gastando duas ou três vezes o valor que tinha planejado.”
Conneen também aprendeu que servidores são descartáveis: quando quebrarem, jogue fora. Assim, a Best Egg estabeleceu muito mais redundância, alocou um número de servidores aos sistemas que não poderiam ter um momento de atraso, e criou scripts que automaticamente acionam novos servidores quando há problemas.
Hoje, quando a Best Egg libera uma nova atualização de software, ela ativa novos servidores com o código atualizando, desligando os anteriores.
“Os benefícios da nuvem pública só podem ser realizados quando você projeta sua infraestrutura de acordo com as forças das nuvens públicas,” diz ele. “Só migrar seus servidores para a nuvem não é suficiente: é necessário migrar também seu pensamento e sua abordagem.”
Terceiro erro de gestão de TI: investir demais em engenharia no seu negócio
Nível de gravidade: 1
Foi repetido tanto para os CIOs, por tanto tempo, que já é parte de seu córtex cerebral: para obter a aprovação para grandes gastos em TI, você precisa gastar semanas pesquisando, organizando estatísticas e fazendo PowerPoints.
Contudo, nada nisso importa se você não tiver um líder do negócio disposto a bancar a sua proposta, diz Mark Settle, CIO da Okta, um fornecedor de IaaS (identidade como serviço).
“Muitos anos atrás, fiz uma entrevista para uma vaga de CIO numa empresa da Fortune 200, e palestrei sobre ao CFO sobre a importância de um caso de negócio,” diz ele. “O CFO me disse que não acreditava em nada disso, e só aprovava grandes projetos de TI quando um líder de negócio se comprometia a apoiar a implantação das novas capacidades.”
Gastos necessários em infraestrutura ou compliance são raras exceções, Settle complementa. Mas qualquer tipo de iniciativa estratégica de TI exige um líder de negócio comprometido. Conquistar a confiança dos executivos significa não só fazer o seu trabalho de TI bem-feito, mas também fazer parcerias com outras equipes dentro de sua organização, tomando processos existentes e melhorando-os. Faça isso, e os líderes de negócio tenderão a ouvir suas ideias quando a oportunidade estratégica surgir, diz.
“Empilhar cases de negócio complexos sem ter executivos dispostos a apoiá-los é uma grande perda de tempo.”
Quarto erro de gestão de TI: recrutar profissionais menos capacitados que você
Nível de gravidade: 2
É necessária uma equipe para construir uma empresa de sucesso, mas só um funcionário incompetente com má postura para levar tudo a perder.
“O grande erro dos gestores de TI é recrutar pessoas que não são melhores que eles”, diz Derek Jonhson, vice-presidente de desenvolvimento de negócios na firma de recrutamento Stride Search.
Infelizmente, os egos dos gestores normalmente os impedem de escolher a pessoa certa, diz ele. Por exemplo: três anos atrás, a Stride Search identificou o engenheiro de redes e software perfeito para um de seus clientes, uma startup SaaS. Ele era eloquente, carismático, tinha um PhD em ciência da computação, bem como detentor de diversas patentes. Todo mundo o amava – exceto o CTO da startup.
“A entrevista via telefone correu bem, mas a entrevista presencial foi um completo desastre”, diz Johnson. “O CTO, cofundador e gestor de recrutamento, passou toda a entrevista insultando o candidato, tentando mostrar que era melhor que ele. O resto da equipe de gestão queria fazer uma oferta, mas o CTO recusou. O candidato acabou indo para a concorrência, a qual destruiu aquela startup. Isso acontece com tanta frequência que poderia se tornar uma parábola”.
Ao invés de providenciar um transplante involuntário de ego, as empresas podem combater esse problema ao estabelecer que ninguém tem o poder para vetar uma contratação, diz Johnson. Para posições de alta direção, a diretoria e os subordinados do candidato também devem ser envolvidos.
“O famoso ditado: “profissionais de elite contratam profissionais de elite, enquanto profissionais de segunda linha contratam profissionais de segunda linha se aplica,” diz ele. “Não há nada mais catastrófico para uma organização que contratar o pior profissional, ou não contratar o melhor.
Quinto erro de gestão de TI: promover o candidato interno errado.
Nível de gravidade: 2
Se falhar na contratação externa é um erro, também o é fracassar na promoção interna.
De modo geral, promover internamente é uma política excelente, nota Giancarlo Di Vece, presidente da Unosquare, empresa de software de TI. Mas você precisa fazê-lo pelos motivos corretos.
Pelos motivos errados? Promover alguém para recompensá-lo por ter sido um funcionário leal, para guiá-lo numa carreira ou se fazer parecer um bom gestor, diz Di Vece. Isso pode contraprodutivo, em especial, se o funcionário não estiver preparado para o novo cargo (e as responsabilidades consequentes).
“Eu vi diversos gestores de TI promover um bom programador em líder de tecnologia, só para vê-lo se frustrar e pedir para sair”, diz ele. “Você crê estar sendo um grande chefe ao promover pessoas, só para vê-las pedir demissão por tirar delas a atividade que amavam fazer.”
Di Vece diz que sofreu esse problema no ano passado. Ele contratou um desenvolvedor de elite para um dos maiores clientes da Unosquare, colocando-o na via rápida de promoção. Em pouco tempo, o desenvolvedor estava gerindo uma equipe de cinco profissionais. Tudo andou bem por três meses, até o dia em que ele entrou na sala de Di Vece e pediu demissão. Mesmo o trabalho em equipe sendo excelente, o desenvolvedor sentiu que tinha fracassado em seu trabalho, e não pode ser persuadido a permanecer em seu antigo cargo.
Eu perdi um desenvolvedor fantástico porque pensei que uma promoção o motivaria”, diz ele.
Desde então, Di Vece diz que estabeleceu uma plataforma em que candidatos recentemente promovidos dão e recebem feedback regular, de modo que a gestão da área pode avaliar o trabalho deles e ajuda-los no que for necessário.
E embora ele ainda considere a promoção interna uma estratégia interessante Di Vece diz que não é a melhor opção em todos os casos; gestores precisam escolher seus candidatos internos de forma sábia.
Sexto erro de gestão de TI: aplicar metodologia Ágil aos sistemas centrais.
Nível de gravidade: 3
Com a explosão dos serviços em nuvem, bem como o aumento da demanda por velocidade nos negócios, CIOs entendem que muito da TI organizacional está fora de seu controle.
Mas os mesmos mecanismos ágeis de entrega que permitem às empresas acelerar containers em Docker e microsserviços na nuvem, podem ter um impacto desastroso em sistemas de TI que são de responsabilidade do CIO – como e-mail, serviços de telefone, ERP, e aplicações de back-office, diz Kudelski.
“Já vi muitos CIOs perderem seu emprego porque não conseguiam dar conta nem de seus e-mails”, diz ele. “Essas metodologias ágil são normalmente contrárias ao controle rigoroso de mudança necessário em sistemas centrais. Se sofrem panes, a perda de dinheiro é instantânea.”
Para reduzir esse problema, CIOs precisam traçar limites claros, permitindo a mudança ágil em sistemas de negócio, enquanto estabelecem um controle rigoroso de mudança em sistemas centrais, diz Howard. Não existe “solução tamanho único”.
“Você não pode permitir que mecanismos ágeis coloquem em risco seus serviços centrais”, diz ele. “O problema é que traçar e fazer cumprir tais diretrizes não é sempre fácil. Negócio demanda velocidade, mas prudência demanda mudança lenta e metódica. Essas duas coisas entram em conflito e, normalmente, o gestor de TI fica no meio da briga.”
Sétimo erro de gestão de TI: dizer “sim” com muita frequência
Nível de gravidade: 2
Gestores de TI de ponto são normalmente acusados de dizer “não” a qualquer inovação. Mas um problema maior é quando não sabem como dizer “não”, e arriscam perder o controle sobre a segurança de seus sistemas, diz Richard Henderson, estrategista global de segurança de TI na firma Absolute.
“Quantas vezes profissionais de TI ou segurança receberam uma ligação de alguém da alta direção exigindo acesso à informação confidencial?”, ele pergunta. “Com que frequência unidades de negócio dentro da organização decidem lançar uma nova ferramenta ou serviço na nuvem sem o veto ou aceite apropriado da TI ou das equipes de segurança?”
Henderson diz que ferramentas como armazenamento em nuvem e soluções SaaS podem prover grandes benefícios às equipes. Mas quando os gestores de TI aprovam todo pedido de exceção, criam novos buracos e pontos cegos na organização – e, potencialmente, novas vulnerabilidades.
É difícil dizer “não” ao CEO quando ele faz uma solicitação especial, reconhece Henderson. Mas você precisa ter um plano estabelecida para lidar com as raras exceções. Uma sólida gestão de ativos é essencial, bem como um software que rastreia dispositivos de ponta e alerta quando usuários se logam na nuvem.
Dizer “sim” com muita frequência impossibilita a integridade do sistema e a possibilidade de compliance, em especial, se você não estiver atualizado quando alguém no marketing libera uma nova instância do AWS.
“O segredo não é impedir as pessoas de usar as coisas, mas conscientizar as equipes que decidiriam usar esses serviços a se enquadrar nos critérios mínimos de proteção de dados”, diz Henderson. O CIO precisa dizer “veja, se você quiser fazer isso, podemos ajudá-lo, mas você deve seguir essas diretrizes de segurança.”
Oitavo erro de gestão de TI: esconder problemas
Nível de gravidade: 3
Quando um grande projeto começa a dar errado, muitos gestores de TI tentam esconder o problema, esperando resolvê-lo antes que os chefes percebam, diz Okta Settle. As coisas começam ir ladeira abaixo daí em diante. Até tomarem a coragem de admitir que o novo código lançado fez todo o sistema cair por 48 horas, ou precisam de outros US$ 4 milhões para completar o projeto, já perderam credibilidade.
“Quanto mais rápido você expor as más notícias, melhor”, diz ele. “Pois, más notícias nunca melhoram por si próprias. Quanto antes as pessoas começarem a lidar com ela, mais provável é que possam recuperar o projeto e colocar o projeto de volta nos trilhos.”
Ser o portador de más notícias nunca é fácil, mas será mais fácil digeri-la se você tiver estabelecido e mantido um bom relacionamento com os líderes de negócios.
“Regra número 1 é nunca chegar na porta do executivo pela primeira vez quando estiver pedindo dinheiro ou buscando perdão”, adiciona. “Isso se aplica se é, de fato, a primeira vez, ou simplesmente, se for um executivo com que você não interagiu nos últimos seis meses.”
Gestores precisam criar oportunidades para falar com o CFO e outros líderes de negócio quando não estão em modo de crise. Isso não é sempre fácil para pessoas orientadas para tecnologia, mas essas habilidades precisam ser desenvolvidas, Settle diz.
“Mesmo que não seja mais que um happy hour, fale com o executivo sobre os problemas e soluções da empresa. Isso facilita uma eventual conversa difícil quando as coisas derem errado e você precisar meter a mão no bolso dele.”
Artigo traduzido e adaptado do original, The 8 biggest IT management mistakes, de Dan Tynan.
