A necessidade de reinvenção digital

Com o surgimento de novos mercados, as mudanças nos pools de lucros e a presença das tecnologias digitais cada vez mais intensa no dia a dia, é fácil supor que a digitalização da economia já está bastante avançada. Entretanto, de acordo com nossas últimas pesquisas, as forças digitais ainda não se tornaram totalmente corriqueiras.

Em média, os vários setores da economia são menos de 40% digitalizados, apesar da penetração relativamente profunda dessas tecnologias na mídia, varejo e alta tecnologia. O aumento da digitalização prejudicará as receitas e os lucros de algumas empresas (particularmente do quartil inferior, de acordo com a nossa pesquisa), e proporcionará ganhos desproporcionais a empresas que estão no quartil superior.

Estratégias digitais audaciosas e altamente integradas serão o grande diferencial entre empresas vitoriosas e empresas derrotadas. E as maiores recompensas irão para aquelas que iniciarem as disrupções digitais. Além disso, empresas que souberem adotar rapidamente inovações alheias (as chamadas fast-followers ou “seguidoras ágeis”), e tiverem excelência operacional e ótima saúde organizacional, não ficarão muito atrás.

Essas conclusões decorrem de uma pesquisa para compreender a natureza, extensão e implicações para a alta gerência do progresso da digitalização. Adaptamos nosso trabalho de pesquisa de modo a examinar os efeitos da digitalização em diversas dimensões: produtos e serviços, marketing e canais de distribuição, processos de negócios, cadeias de suprimento e novos operadores atuando no ecossistema. Buscamos entender como a performance econômica será afetada à medida que a digitalização continuar seu avanço nessas várias dimensões. Quais são as empresas com melhor performance diante dessa pressão crescente? Qual abordagem é mais produtiva diante do avanço da digitalização: uma ótima estratégia com execução mediana ou uma estratégia mediana com ótima execução?

Os resultados dessa pesquisa-questionário, combinados, indicam que é absolutamente necessário agir de forma decisiva, seja criando novos negócios digitais, seja reinventando o cerne das abordagens estratégicas, operacionais e organizacionais existentes.

Mais digitalização – e pressão para melhorar a performance – à frente

De acordo com a nossa pesquisa, a digitalização apenas começou a transformar muitos setores da economia (quadro 1). Seu impacto na performance econômica das empresas, embora já significativo, está longe de ser completo.

Quadro 1

Esses resultados confirmam o que muitos executivos talvez já suspeitassem: ao reduzir o atrito econômico, a digitalização favorece justamente o tipo de competição que exerce pressão sobre o crescimento das receitas e dos lucros. Mesmo nos níveis atuais, a digitalização já reduziu, em média, as receitas anuais em até 6% e o crescimento dos lucros antes de juros e impostos (EBIT) em até 4,5%. E nossa pesquisa indica que há mais pressão por vir, à medida que a penetração digital se aprofunda (quadro 2).

Quadro 2

Embora a perspectiva de taxas de crescimento em declínio não seja nada encorajadora, os executivos devem ter em mente que estes são declínios médios em todos os setores. Para além das médias, porém, descobrimos que a performance se distribui de forma desigual, à medida que o digital vai separando as empresas de alta performance daquelas com desempenho medíocre. Essa constatação confirma os resultados de outra pesquisa da McKinsey, que mostra igualmente que a performance econômica é extremamente desigual. Segundo essa pesquisa, é três vezes mais provável que setores de alta performance gerem lucro econômico acima do padrão de mercado. E empresas de baixa performance tenderão a não prosperar, não importa qual seja o setor em que atuem.

No nível atual de digitalização, as empresas medianas, que asseguram três pontos adicionais de receita e crescimento de EBIT, fazem melhor que as empresas médias, presumivelmente porque a cauda longa de empresas atingidas em cheio pela digitalização puxe a média para baixo. Os resultados de nossa pesquisa, porém, sugerem que, à medida que a digitalização aumenta a pressão econômica, todas as empresas serão afetadas, não importa qual a sua posição na curva de performance.

Retornos desiguais do investimento

Toda essa pressão econômica tornará cada vez mais crítico que os executivos prestem muita atenção a onde – e não apenas como – as empresas competem e que monitorem de perto o retorno de seus investimentos digitais. Até o momento, os resultados são desiguais. O quadro 3 mostra uma distribuição irregular dos retornos: algumas empresas de cada setor obtêm retornos desmesurados, enquanto muitas outras dos mesmos setores convivem com retornos abaixo do custo de capital.

Quadro 3

Esses resultados sugerem que algumas empresas estão investindo nos lugares errados ou investindo demais (ou de menos) nos certos – ou simplesmente que os retornos de seus investimentos digitais estão sendo corroídos pelos concorrentes ou transferidos para os consumidores. Por outro lado, o fato de existirem empresas de alta performance em todos os setores (como examinaremos a fundo mais adiante) indica que algumas estão no caminho certo – beneficiando-se por exemplo, de transferências entre setores, como é o exemplo de empresas de tecnologia que capturam valor no setor de mídia.

Aumentar o ROI dos investimentos digitais exige um foco muito preciso nas dimensões em que a digitalização está ocorrendo. A digitalização ampliou enormemente o número de opções de investimento disponíveis; desse modo, simplesmente espalhar a mesma quantidade de recursos por todas elas é uma proposta fadada ao fracasso. Em nossa pesquisa, medimos cinco dimensões distintas do avanço da digitalização em certos setores: produtos e serviços, marketing e canais de distribuição, processos de negócios, cadeias de suprimento e novos operadores atuando no ecossistema.

O grau de avanço em cada dimensão e as ações que as empresas estão tomando em resposta a esse avanço diferem conforme a dimensão. E parece haver certo descompasso entre as oportunidades e os investimentos. Tal descompasso reflete o efeito desigual da digitalização sobre o crescimento das receitas e dos lucros, devido às diferenças entre as dimensões e também entre os setores. O quadro 4 descreve a variação do crescimento das receitas e do EBIT que parece ocorrer à medida que os setores avançam para a digitalização plena. Esse quadro reúne dados de todas os setores que estudamos e revela que hoje o nível médio de digitalização, mostrado pela linha vertical pontilhada, difere para cada dimensão. Produtos e serviços são mais digitalizados, cadeias de suprimento nem tanto.

Quadro 4

Para modelar os efeitos potenciais da digitalização plena sobre a performance econômica, associamos o crescimento das receitas e do EBIT das empresas à taxa de digitalização de cada dimensão, deixando os demais fatores inalterados. Os resultados confirmam que os efeitos da digitalização dependem de onde se olha. Algumas dimensões tiram uma mordida maior do crescimento das receitas e lucros, enquanto outras estão se digitalizando mais rapidamente.

Isso faz sentido intuitivamente. Por exemplo, à medida que as plataformas transformam os ecossistemas de cada setor, as receitas crescem – mesmo quando concorrentes que também utilizam plataformas exercem pressão sobre os lucros. Com a digitalização dos processos de negócios, os lucros aumentam, embora isso não impulsione perceptivelmente o crescimento das receitas.

O maior impacto futuro sobre o crescimento das receitas e do EBIT, como mostra o Quadro 4, deverá ocorrer com a digitalização das cadeias de suprimentos. Nessa dimensão, a plena digitalização contribui com dois terços (6,8 pontos percentuais de 10,2%) do impacto total previsto sobre o crescimento anual das receitas, e com mais de 75% (9,4 pontos percentuais de 12%) sobre o crescimento anual do EBIT.

Apesar do impacto potencial da cadeia de suprimentos sobre o crescimento das receitas e lucros, os entrevistados dizem que suas empresas ainda não estão investindo maciçamente nessa dimensão. Na verdade, apenas 2% relatam que as cadeias de suprimentos são o foco de suas estratégias digitais voltadas para o futuro (quadro 5), embora exemplos de destaque como Airbnb e Uber demonstrem o poder de explorar fontes de fornecimento outrora inacessíveis (compartilhamento de aposentos e de veículos, respectivamente) e de trazê-las para o mercado. Do mesmo modo, há pouco investimento na dimensão dos ecossistemas, onde empresas de hiperescala como Alibaba, Amazon, Google e Tencent estão impondo a digitalização em ritmo radical, muitas vezes ingressando em um setor e alavancando plataformas apenas para provocar danos colaterais nos concorrentes.

Quadro 5

A pesquisa mostra que os canais de distribuição e o marketing, por sua vez, são o foco principal das estratégias digitais (e, portanto, dos investimentos) em 49% das empresas. Esse foco faz sentido, dado o impacto extraordinário que a digitalização já teve nas interações com os clientes e o poder das ferramentas digitais para orientar com precisão os investimentos de marketing. E, de fato, essa dimensão crítica tornou-se obrigatória para continuar “no jogo”. Não fazer nada não é uma opção.

A questão, ao que tudo indica, examinando os Quadros 4 e 5 em conjunto, é saber se as empresas não estariam ignorando oportunidades emergentes, como as das cadeias de suprimentos, que provavelmente terão grande influência sobre as receitas e lucros futuros. Isso pode exigir a realocação dos recursos. De modo geral, as empresas que conseguem realocar recursos estrategicamente criam mais valor e proporcionam retornos maiores aos acionistas. Essa constatação genérica pode tornar-se ainda mais verdadeira à medida que a digitalização avança.

Um passo à frente dos concorrentes

Os resultados de nossa pesquisa também sugerem que as empresas não são suficientemente ousadas na magnitude e alcance de seus investimentos. Nossa pesquisa (quadro 6) sugere que, quanto mais agressivamente elas reagirem à digitalização de seu setor de atividade – talvez até provocando, elas mesmas, disrupção digital –, maior será o efeito sobre o crescimento projetado de suas receitas e lucros. A única exceção é a dimensão do ecossistema: uma reação exagerada aos novos concorrentes de hiperescala pode até reduzir o crescimento projetado, talvez porque muitas empresas estabelecidas careçam dos recursos e capacidades necessários para criar estratégias de plataformas.

Quadro 6

Ao avaliarem o alcance de seus investimentos, os executivos devem se perguntar se eles deram apenas alguns passos em uma determinada dimensão – digitalizando os pontos de contato existentes com os clientes, digamos. Outros podem verificar que agiram de forma mais intensa, digitalizando quase todos os seus processos de negócios e até introduzindo alguns novos, quando necessário, para conectar fornecedores e usuários.

Diante disso, talvez seja útil examinar mais de perto o Quadro 6, que compreende seis gráficos menores. O último deles totaliza as ações que as empresas adotam em cada dimensão da digitalização. Aqui podemos ver que as empresas mais assertivas serão capazes de recuperar mais de 11% da queda de 12% projetada para o crescimento das receitas, e 7,3% da redução de 10,4% no crescimento dos lucros. Tais resultados exigirão ações em todas as dimensões, não em apenas uma ou duas – uma tarefa árdua para qualquer equipe de gestão, até para aquelas que dirigem as líderes digitais de hoje.

Olhando para as vencedoras digitais

Para entender o que as atuais líderes estão fazendo, identificamos as empresas que em nossa pesquisa alcançaram o quartil superior em três métricas: crescimento da receita, crescimento do EBIT e retorno do investimento digital.

Constatamos que entre as empresas líderes, o número das que vinculam intimamente suas estratégias digital e corporativa é mais de duas vezes superior ao daquelas que não estabelecem esse tipo de vínculo. Não só isso, mas as empresas vencedoras também tendem a reagir à digitalização modificando substancialmente sua estratégia corporativa. Isso faz sentido intuitivamente: muitas disrupções digitais exigem mudanças fundamentais nos modelos de negócio. Além disso, 49% das empresas líderes investem no digital mais do que as outras (em comparação com apenas 5% das retardatárias, 90% das quais investem menos do que suas congêneres). Não está claro em que sentido se dá a relação de causa e efeito, é claro, mas tudo indica que investimento maciço no digital é um importante diferencial.

Empresas líderes não só investiram mais, como também investiram em todas as dimensões que estudamos. Em outras palavras, as vencedoras superam as retardatárias tanto na magnitude quanto no alcance de seus investimentos digitais (quadro 7). Esse é um elemento crítico para o sucesso, dados os diferentes ritmos em que as dimensões estão sendo digitalizadas e o seu efeito variável sobre a performance econômica.

Quadro 7

Certas qualidades da cultura organizacional são necessárias para sustentar essas ações mais ousadas. As empresas vencedoras tenderam a ser menos prejudicadas por mentalidades e atitudes compartimentalizadas, por exemplo, ou por uma visão fragmentada de seus clientes. Uma cultura organizacional forte é importante por vários motivos: aumenta a capacidade de perceber as ameaças e oportunidades digitais; reforça o alcance das ações que a empresa pode tomar em resposta à digitalização; e contribui para a execução coordenada dessas ações em todas as funções, departamentos e unidades de negócio.

Estratégias ousadas vencem

Descobrimos, então, um descompasso entre os investimentos digitais atuais e as dimensões em que a digitalização mais afeta o crescimento das receitas e dos lucros. Confirmamos também que as empresas vencedoras investem mais, e de forma mais ampla e ousada do que suas congêneres. E, em seguida, testamos dois caminhos para o crescimento quando um setor se aproxima da digitalização plena.

O primeiro caminho enfatiza estratégias que mudam a esfera de ação de uma empresa, e incluem o tipo de disrupção virtual que empresas de hiperescala provocam, conforme vimos acima. Como mostra o quadro 8, uma boa estratégia pode, por si só, recuperar todo o crescimento das receitas que se perde, na média, para a digitalização plena – ao menos em termos da visão agregada do setor. Combinar esse tipo de estratégia superior com uma performance mediana nas dimensões não estratégicas da estrutura de quocientes digitais da McKinsey — incluindo organização, cultura, talento e operações ágeis — produz um crescimento total projetado de 4,3% no faturamento anual.

Quadro 8

A maioria dos executivos gostaria de atuar no ecossistema, como fazem a Alibaba, Amazon, Google e Tencent em suas respectivas plataformas. No entanto, quase todos reconhecem que poucas empresas têm condições de montar estratégias disruptivas, pelo menos no nível do ecossistema. Com isso em mente, testamos um segundo caminho para o crescimento das receitas (quadro 9).

Quadro 9

As empresas neste perfil não têm uma postura estratégica disruptiva, mas compensam isso estando entre as 25% melhores dentre todos os demais elementos da maturidade digital. Esse perfil de “seguidora ágil” lhes confere uma margem maior para erros estratégicos, pois não precisam acertar todas as apostas com tanta precisão. Também aumenta as recompensas da boa execução. O “tamanho da vitória” é apenas ligeiramente positivo, com 0,4% de crescimento do faturamento anual: 5,3% provenientes de uma estratégia boa (ainda que não a melhor da categoria disruptiva) e 7,1% adicionais decorrentes da maturidade digital do quartil superior.

Esta é provavelmente uma boa notícia para as empresas estabelecidas de um setor, visto que muitas delas já vêm observando atentamente as startups de tecnologia (como as FinTechs) a fim de identificarem as jogadas vencedoras e, em seguida, imitá-las em escala maior. Essa abordagem, com certeza, exige extraordinária agilidade para atingir excelência em todos os aspectos operacionais e organizacionais da maturidade digital.

Ao buscarem reações coerentes a um mundo cada vez mais digitalizado, as empresas precisam avaliar o quanto a digitalização avançou nas diversas dimensões de seu setor e o impacto que essa evolução está tendo – e terá – na performance econômica. E precisam agir em cada uma dessas dimensões com estratégias ousadas e altamente integradas. Só então seus investimentos corresponderão ao contexto em que elas competem.

Artigo original: “The case for digital reinvention“
Autoria: Jacques Bughin, Laura LaBerge and Anette Mellbye